很多朋友对落地执行六大步骤可能不是很了解，今天小编就带大家来详细了解下落地执行六大步骤的相关信息，希望对大家能够有所帮助，下面一起来具体看看吧。
战略执行五大步骤
战略执行是战略管理的一个重要的职能。且战略执行也是战略管理的最后一项职能。那么战略执行五大关键步骤主要有哪些，下面我们一下来了解一下。
战略执行五大步骤1
1、目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解;
2、责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标;
3、 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案;
4、 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查;
5、 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。
企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。幸福云集团是一家专门针对中小企业做战略规划到战略落地的这样一家公司，拥有丰富的战略规划落地经验
战略执行五大步骤2
企业战略制定的基本步骤一：找差距
很多企业搞错了，天天喊着丰功伟绩，而不是找问题和差距所在。所以，企业里面做战略规划也好，做业务规划也好，都要从差距开始，源自与不满意和不满足，找问题、找改进、思考如何做得更好。人的行为导向里面有两个极端：一个是“安于现状”，另一个是“成就导向”。安于现状的认为现在就很好，就这样维持；成就导向的不安于现状，认为还能做得更好。这两个导向最终也会得到两个结果：安于现状的人得到的是“将就”，有成就导向的人得到的是“成就”。所以，企业做战略规划都是从不满足和不满意开始的，不满足是找机会差距，不满意是找业绩差距。
企业战略制定的基本步骤二：洞察市场
我们要洞察市场，可以形象表达为“五看”：看行业趋势、技术趋势、市场变化，看客户需求，看对手变化，看自己能力，最后要落到看到自己的机会有哪些、在哪里。
企业战略制定的基本步骤三：战略意图
结合差距和市场洞察，确立和共识团队的追求就是战略意图，包括长远的远景、战略目标、实现目标的路径和节奏。很多企业老板都是雄心壮志、信心满满，有方向、有追求，但是他们没有清晰的实现战略；明确了方向、目标，但是又缺乏实现的路径和节奏，不知道如何去实现它。往往都制定年年都达不成的冒进目标，团队连连挫败。因此合理的目标设置须与实现的路径和节奏来有效支撑。
企业战略制定的基本步骤四：创新焦点
定了目标之后，要梳理支撑目标达成的业务组合，有哪些项目机会、哪些创新支撑，未来有哪些新市场、新业务以及这些组合的梳理。
业战略制定的基本步骤五：业务设计
业务设计包含六个要素：
一是客户的选择：什么人适合做我的客户？
二是价值主张：客户为什么选择我们？要回答客户选择我们的理由，思考我们提供的服务和产品的独特性等等。
三是价值获取：即商业模式是什么？如何获取价值利益？
四是活动范围：为客户呈现价值主张，自己能干什么、不能干什么；哪些应该由合作伙伴做，哪些由供应商做。一般企业选择活动的原则：做核心、关键的和自身擅长的。
五是战略控制点：即在行业里的差异化、独特性，护城河的构筑，确保获得未来价值转移的核心点。
六是风险管理：企业在实现战略目标过程中，可能会出现哪些内、外部风险？风险率怎么管控？
做完业务设计梳理后，就是一个企业的战略制定部分就完成了，往往很多企业做完这个以后，就没有下文了，疏忽做战略执行部分，所以，到年底拿出战略来看，还是年初的样子。
企业战略规划的基本步骤还只是拿望远镜看，看的是山的那一边。战略执行要把望远镜换成显微镜，拉回到当下，用显微镜看做什么才能实现未来。通过找实现战略目标及价值主张的关键任务，一般要从市场增长、市场格局构筑与改善、解决方案能力/产品平台构建、新机会孵化以及内部精细化运营改善、竞争和合作策略等方面梳理关键任务
战略执行五大步骤3
战略实施的五种模式
一、 指挥型
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
这种模式的运用要有以下约束条件：
1， 总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。
2， 本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。
3， 本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。
4， 本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。
这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
二、 变革型
这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：
1， 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的`领域中。
2， 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
3， 充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。
这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。
三 、合作型
这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。
协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好的合作。
合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。
该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。
四 、文化型
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
文化型模式也有局限性，表现为：
1， 这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工「尤其在劳动密集型企业中的职工」对企业战略制订的参与程度受到限制。
2， 极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。
3， 采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意方其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。
五、增长型
这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：
1， 总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们帮祖宗精力从事有利于企业发展的经营决策。
2， 总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。
3， 总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。
4， 企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。
企业定位及落地流程是怎样的
1、定位的四个步骤
1」分析行业环境与竞争对手
A、你的竞争对手是如何做的
B、你的信息必须切合行业实际
C、先做品类第一名
从小品牌到大品牌的捷径就是做品类第一名，做品类第一名是在消费者的认知空间里找到空白市场。
如：a、可口可乐=碳酸饮料第一名
b、王老吉=凉茶第一名
2」寻找差异化的概念
A、把你跟竞争对手的东西区隔开来
B、关键是找到差异，在这个基础上建立消费者的价值、需求导向
3」产品支撑品类
A、你必须为自己的概念寻找支撑点
B、你必须证明自己的概念
C、品类是概念，感性还是要以产品为支撑
D、产品永远是公司的核心命脉——老板第一个要注重研发
4」传播和执行
A、你为你的产品和品牌定了位，不意味着你的产品会自动卖
B、你今后传播和做广告的所有都要围绕定位来做
C、在这个时候不能心疼钱
2、定位落地方法：
1」按产品特征
A、五润=放心包子
B、窗伴侣=安全健康纱窗
C、沃尔玛=天天低价
D、家乐福=开心购物
E、莱芙家纺=高科技养生睡眠系统
2」按制作方法
A、云南白药=祖传配方
B、潘婷=维他命B5
3」成为第一
A、IBM=电脑业第一名——开始什么都做，电脑「戴尔」、软件「微软」、芯片「因特尔」、工作站「开阳」；91年亏损28亿美金，92年亏损56亿美金，93年亏损83亿美金。93年后定位——电脑集成服务商。
B、戴尔电脑：个人电脑运营商第一名
C、百威啤酒：全球啤酒销量第一名
4」按市场专长定位
A、米其林轮胎：轮胎制造专家
B、卓爱：系统落地专家
5」按情感与感觉定位
A、非常可乐：中国人自己的可乐
B、海尔：真诚到永远
6」按功能定位
A、王老吉：怕上火喝王老吉
B、农夫山泉：天然水
定价就是定产品的生死
7」抢先定位
无人占据的位置我们要抢先占——发现消费者心智中有价值的定位没有人占据，我们企业抢先占据；我们要善于发现空白定位，从13亿人的头脑里找。核心是快速占领。
8」联想定位
某个定位已经被别人占有，企业与心智中的强势品牌、品类关联起来。当消费者不消费强势品牌，就会想起我们。
9」为领导者重新定位
原理：领导者的强势中固含着与生俱来的弱点。
A、确定竞争对手，强势品牌
B、研究竞争对手的强势
C、反竞争对手的定位
定位就是让自己企业找到方向，企业最怕做错一件事，就是把错的事情做得很好。定位找准，方向找对，就不用担心自己做的事情是否往错的方向发展。
怎样让企业文化落地生根？
其实，企业文化落地是个伪命题？因为只有落地了才能称之为企业文化，企业理念才需要落地，落地了才能形成企业文化。
首先我们要搞清楚企业文化、企业理念、企业写明的企业理念三个概念，及其相互关系。企业文化是指企业绝大多数成员的行为方式的总和，是意识形态在企业中的具体表现，反映企业成员共同认可的价值观和逐渐形成的工作态度。企业理念就是指企业成员共同认可的价值观，这种价值观落实到行为上，便形成了企业文化。而企业提出的理念并不一定就是已经被企业成员共同认可并付诸实施的，因此才有落地的问题。因此，企业理念落地包含两个过程，一是企业提出的理念被员工普遍认同、接受，成为真正的企业理念；二是将企业理念付诸行为，当这些理念被员工接受后，自觉的、不知不觉地付诸行动之时，便形成了真正的企业文化，完成了企业理念落地。
要做好企业理念落地，首先我们就要搞清楚企业理念从何而来的。企业理念的提炼是企业精神文化建设的重要步骤，企业文化建设项目的核心是精神文化建设，精神文化建设就是要统一思想，之所谓统一思想，实际就是承认现阶段思想还不完全统一。企业理念的提炼就是要找到适合公司发展的思想并用精炼的语言表达出来。适合公司发展的思想有可能已经是企业内成员共同认可的价值观，对于这种理念的提炼主要只是把它明确的表达出来，属于隐性文化显性化的范畴。这种理念本身就是从地里生根长出来的，再要落地就是把它推的更广泛些，相对来说比较容易，按照我们的企业文化管理制度正常运行即可。同时，还有些理念可能只是少数人的思想，还没有被绝大多数人接受并奉行，经过研讨后认为这种思想是有助于公司发展的，因此被确立为企业理念，这种理念落地实施难度较大，正是我们需要重点研究的范畴。
企业理念落地工作可分为六大步骤，形成一个循环。
1、落地规划，找出理念落地的工作重点
这一步是要解决“做什么”的问题，十分重要，企业文化建设从诊断开始。企业文化含盖面非常广，如果不突出重点，胡子眉毛一把抓，则只能是泛泛而言，事倍功半。企业文化诊断就是要找出哪些理念是目前没有被企业成员普遍接受的，没有执行好的。当然，如果这是一个完整的咨询项目，我们当初在诊断时分清了企业文化的优缺点并分析其成因、企业理念提炼过程中清楚哪些理念是针对不良文化成因提出的，是还没有被广泛接受的，这一步则可省略。那些还没有被广泛认可并执行的理念就是企业理念落地的工作重点。
2、领导带头，重视并执行
清楚了企业理念落地的重点，就知道那些理念之所以还没有被广泛认可很大程度上与企业领导有着直接的关系，有可能是因领导的错误认识、或没有重视、或虽然认识到但推广方法不当，才会导致没有被广泛认可并执行。因此领导在企业文化建设过程中不仅仅是口头上重视，更要积极参与，首先要自己转变思想，并带头付诸行动，起到模范带头作用。这项理念能被企业接受并明确提出，表明公司领导层是有统一认识的，至少在交流研讨时是有统一认识的，认为这项理念是符合企业发展需要的。但他们对理念的认识可能不够深入，执行时还没有形成习惯。而领导在公司内部是权力中心，谁来影响、辅导、指正领导的行为呢？咨询师起着非常重要的作用。首先咨询师要尊重领导，咨询师充其量只是军师、幕僚，领导才是主官。其次，咨询师要引起领导的重视，要清楚咨询师是来帮助企业的，是有能力的、值得信任的。咨询师与企业最高领导要有直接的沟通渠道。三是要注意引导方法，帮助领导进行案例分析，教会领导反思。企业文化建设是个漫长的过程，不能急于求成。企业领导带头做了，后面的事就好办了，没有能不能推动的问题，只是推动的快慢问题了。
3、培训、宣传
利用企业文化组织体系、培训体系、传播体系对中、基层员工对广泛而深入的培训、宣传，首先做到入眼、入脑，才有可能做到入心。培训一定要有针对性，而非枯燥的条文宣讲。要针对员工实际的认识不足、行为不符的地方进行直接的引导，公司要利用文化墙、宣传栏、内刊等广泛宣传企业理念，要注重细化的理念及其内涵的宣传介绍，仅仅是大的理念容易让人背会，却不知如何执行。
4、重审制度、流程
有些人将制度单列为企业文化的一个层次，以突显其重要性。我虽不赞同这种层次划分法，但企业制度对员工行为的重要影响却是不可勿视的。尤其是在一些制度比较完善的公司，员工基本都是按制度行事，制度之外则是自由发挥的空间。企业制度、流程包含有其原有的理念、思想，因此在确立了新的理念体系后应当对旧的制度、流程进行一次系统、全面的重审，针对不符合现有理念的地方进行修改。企业制度涉及面很广，因此要求咨询师的管理知识相当全面，咨询机构的综合实力较强才能做好此项工作。我认为MPOPC法是一个很好地将理念与流程、考核相结合的方法。
5、案例解析
案例解析法被广泛应用在培训领域，其生动性是其他方法难以比拟的。最好的案例应该是发生在身边、发生在企业内部的案例。企业运营过程中经常会有理念冲突的地方、有理念执行不到位的地方、也有执行理念非常好的地方，这些都是非常好的案例，首先企业领导要主动发现这些案例，现场解说，典型案例交企业文化专员选编到案例集，用于企业内部培训。企业文化专员要发动大家选择、提供案例，从企业理念的角度对案例进行分析、传播。
6、检查、监控
建立企业文化监控体系，对阶段性企业文化建设工作进行检查，总结取得的成绩与存在的不足之处，不足之处正是下一阶段需要努力改进的重点。
如何让执行力落地？
一个具有高效执行力的团队，才能更好地贯彻落实组织的决策、及时有效地解决问题和按时按质按量地完成各项工作任务。今天，我们就浅谈企业该如何提高执行效率？
一、建立员工认可的企业文化
执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行效率。企业文化应当为不同需求提供不同的条件，为他们提供施展才华的平台,只有满足了企业不同层次员工的需要，企业文化才会被员工认可，逐步影响员工，进而提升企业员工执行能力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。
二、建立激励和约束机制
一个好的激励约束机制，才能有效提升企业的执行效率。一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体的。
三、建立精细化的流程管理
如果缺乏合理的工作流程，容易让员工工作起来不顺畅；如果缺乏工作目标，容易让员工工作起来很茫然；如果缺乏明确分工，容易让员工工作时出现扯皮现象；如果工作方式方法不得当，容易让员工工作起来事倍而功半。所以要建立一个合理的工作流程，明确工作目标，明确员工分工。
四、建立明细化的责任规范
企业要体现公开、公正、公平的“三公”原则。要建立主体明确，职责清楚，具体量化的岗位责任制。把职责明确到岗，责任落实到人，充分发挥督导检查工作在推动执行力建设中的重要作用，切实把工作抓到位，促进工作执行效率的提高。
五、建立培训体系
企业员工在工作过程中可能存在不清楚该做什么、该怎么做、做到什么程度、何时何地做等问题，所以这就需要结合工作实际与员工的观念心态进行有针对性地培训「包括理论培训、现场培训等」，进而提升员工的工作能力。
企业是一个团队，团队竞争力主要表现在团队执行力，这个团队的执行力又具体细化到个人就是执行。只有企业员工个人的执行能力提高了，才能提升企业的整体执行效率。
以上这些就是今天小编在这篇文章中跟大家分享的知识了，你get到了吗？感谢您花时间阅读这篇文章，更多关于落地执行六大步骤的信息别忘了在本站进行查找哦，聚货星球欢迎大家再次大驾光临！
